Energiasyöpöstä toimivaksi johtamisen välineeksi

Turhauttaako johtoryhmän kokoukset? Moni jakaa tämän fiiliksen. Tässä blogissa koutsikolleega Piia Tulisalon kanssa kerron johtoryhmän coaching-prosessista, jossa ajankäyttöä, fokusta, yhteistyötä ja päätöstentekoa kehittämällä saatiin aikaan melkoinen muutos.

Mitä ihmettä teen täällä, hän mietti jälleen kerran. Takana oli taas yksi johtoryhmän kokous, johon osallistumisesta oli tullut viikoittainen kärsimys.

Hän oli ollut innoissaan ja täynnä ideoita, kun hänet oli pyydetty mukaan johtoryhmän jäseneksi. Jos hän olisi tiennyt, mitä on tulossa, olisi hän kieltäytynyt kohteliaasti.

Joka kokouksessa toistuvaa yhden jäsenen monologia taas kerran kuunnellessaan hän oli listannut asioita, jotka turhauttivat ja ärsyttivät:

• yksi jäsen käyttää suurimman osan puheajasta ja tekee käytännössä kaikki päätökset
• kaksi ei tule toimeen keskenään, eivät juuri edes puhu toisilleen – paitsi toista mollatakseen
• aika menee menneiden kertaamiseen eikä tulevan kehittämiseen
• kokoukset poukkoilevat ja venyvät yliajalle
• onnistumista ei arvioida millään tavalla

Hän päätti, ettei näin voi jatkua. Tästä täytyy puhua jonkun kanssa, mutta kenen? Toimitusjohtajan, muiden joryläisten vai HR:n?

Kuulostaako tutulta? Moni miettii, miten ottaa esille haastavia asioita ilman että joku suuttuu tai loukkaantuu.

Tämän tarinan joryläinen päätti edetä asiassa ja otti kokemansa puheeksi toimitusjohtajan kanssa. Yllätyksekseen hän kuuli, että myös tämä koki tilanteen turhauttavana. Toimitusjohtaja kertoi, miten oli jo aiemmin ottanut esiin yhteistyön ongelmat. Asiasta puhuminen ei ollut johtanut mihinkään, eikä hän tiennyt, miten edetä. Takavuosina oli myös tehty joku konsultointiprosessi, mutta se ei hänen mielestään ollut keskittynyt oikeisiin asioihin, eikä sen jälkeen juuri mikään muuttunut.

Toimitusjohtaja muisti, että hänen pelikaverinsa oli kehunut koutsia, joka oli saanut uudenlaista virettä heidän yrityksen johtoryhmään.

Koutsiin otettiin yhteyttä ja asioita alkoi tapahtua. Esittäytymisten ja taustoittamisten jälkeen sovittiin kuuden kerran coaching-prosessista. Etukäteen toimitusjohtaja oli kertonut omia toiveitaan, mutta prosessin tavoitteet sovittiin ensimmäisessä yhteisessä tapaamisessa, niin että kaikkien joryläisten ajatukset tulivat kuulluksi ja tavoitteista tuli yhteisiä.

Jokaisessa tapaamisessa oli oma teemansa. Kehittämisen kohteeksi pääsivät muun muassa perustehtävän kirkastaminen, vuorovaikutteinen yhteistyö, ryhmän jäsenten erilaisuuden hyödyntäminen, fokusointi ja priorisointi, johtamisen kehittäminen, palautteenanto, arviointi sekä onnistumisen määrittely ja mittaaminen.

Kuudessa kuukaudessa johtoryhmän toiminta selkiytyi huomattavasti. Asetetut tavoitteet liittyvät nyt siihen, miten jory johtaa yhdessä. Ydintehtävän kirkastaminen teki näkyväksi sen, mihin asioihin ja teemoihin joryn kannattaa käyttää aikaa. Yksityiskohtiin keskittynyt eipäs-juupas -keskustelu jäi pois. Aikaa ja energiaa keskitetään tulevaisuuden rakentamiseen. Keskinäinen vuorovaikutus parani, kun esiin nostettua luottamuspulaa pystyttiin käymään läpi neutraalilla tavalla. Luottamuksen syventyessä joryssa oleva moninaisuus tuli näkyväksi ja hyödynnetyksi esimerkiksi strategian toimeenpanoa suunniteltaessa.

Tiimihenki parani – samoin yhteiseen tehtävään sitoutuminen. Ydintehtävä kirkastui ja tekeminen sai tarvittavan suunnan. Yhteistä aikaa käytetään nyt eri näkökulmia avaavaan keskusteluun ja tarvittavaan päätöksentekoon. Joryn kyky kommunikoida ja ratkoa ongelmia parani. Yhteinen vastuunotto asioiden eteenpäin viemisestä vahvistui ja tekeminen tuntuu jälleen mielekkäältä.

Mitähän tapahtuisi, jos tiimicoachingia kokeilisi myös hallituksen työhön, toimitusjohtaja tuumi.

Piia Tulisalo ja Teija Silvola
Molemmat kirjoittajat ovat johdon coacheja, bisnespsykologeja ja muutosammattilaisia